Kundenbeziehungslebenszyklus - Konzeptionalisierung und Nutzung für das Beziehungsmanagement

Studienarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 5 (entspr. gut in Deutschland), Universität Basel (Marketing und Unternehmensführung), Veranstaltung: Blockseminar: Theorien und Konzepte im Relationship Marketing, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Entstehung neuer Perspektiven und Theorieansätzen im Marketing ist eng verbunden mit den Entwicklungen auf den Märkten. Im Umfeld sich stetig verändernder wirtschaftlicher und wettbewerbsorientierter Rahmenbedingungen müssen sich die Unternehmen den situativen Gegebenheiten und Bedürfnissen anpassen um erfolgreich zu sein (vgl. Faix/Büttgen 1999, S. 496). In den Märkten für Industrie- und Serviceleistungen wurden die Annahmen, Instrumente und Implikationen des traditionellen Marketingansatzes in den letzten Jahren kritisch hinterfragt (vgl. Gummesson 1987, S. 10ff.). Im Zentrum der Diskussion steht der kurzfristige Transaktionsfokus, welcher sich primär mit der statischen Betrachtung des Kaufaktes beschäftigt. Ein entscheidender Erfolgsfaktor im Industrie- und Dienstleistungsgewerbe wird jedoch im Aufbau und der Erhaltung von langfristigen Geschäftsbeziehungen gesehen (vgl. Diller/Kusterer 1988, S. 211; Grönroos 1990, S. 11). Das Beziehungsmanagement als neue Denkhaltung und Marketingausrichtung verzichtet dabei nicht auf die Instrumente des traditionellen Marketings (vgl. Bruhn 2002, S. 48), orientiert sich jedoch schwerpunktmässig an "der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen" (Bruhn 2001, S. 9). Hintergrund des Perspektivenwechsels ist unter anderem die Erkenntnis, dass man mit der "prozessualen, ganzheitlichen und dynamischen Betrachtungsweise von Austauschbeziehungen" (Meffert 1999, S. 423) Kosten senken und Erlöse steigern kann und sich somit eine gesamthafte Erfolgswirkung realisieren lässt (vgl. Bruhn 2001, S. 4ff.). Eine branchenübergreifende Studie in Amerika zeigt, dass sich bei einer verminderten Kundenabwanderungsrate von fünf Prozent der Gewinn um 25 bis 85 Prozent steigern lässt (vgl. Reichheld/Sasser 1990, S. 110).